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                  首頁 > 圖書音像 > 經營管理 > 管理學 > 重新定義公司:谷歌是如何運營的 埃里克施密特作品

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                  重新定義公司:谷歌是如何運營的 埃里克施密特作品 【包郵】

                  商品編號:CYC046317
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                  已售數量: 1077


                  書名: 重新定義公司:谷歌是如何運營的ISBN:

                  9787508653594

                  圖書定價: 49.00規格: 21.6 x 15.5 x 2.6 cm  581g
                  作者:

                  【美】埃里克施密特

                  【美】喬納森羅森伯格

                  頁數: 307
                  出版社: 中信出版社裝幀: 精裝
                  出版時間: 2015-9開本: 32

                  谷歌掌門人埃里克施密特首部國內引進作品

                  Google創始人拉里佩奇作序推薦

                  李開復、曾鳴、隆雨、任向輝激賞推薦

                  公開谷歌文化、創新、人才、管理、溝通背后的精彩故事

                   

                  埃里克施密特(Eric Schmidt)

                  2001-2011年擔任谷歌的首席執行官。在他的協助下,這家成立不久的硅谷公司成長為科技行業的全球領航者。他不僅負責建立合作關系和拓展商業人脈等對外事宜,還負責安排政府對話及建立適于高科技企業的領導方式。現任谷歌執行董事長。

                  在加入谷歌之前,埃里克在蘋果公司以及太陽計算機系統有限公司均擔任過領導職務。他擁有普林斯頓大學的電氣工程學士學位,還于加利福尼亞大學伯克利分校摘取了計算機科學碩士與博士學位。他是美國總統科學技術顧問委員會以及英國首相咨詢委員會的委員,還是經濟學人集團、梅奧醫學中心、以及可汗學院董事會的成員。埃里克通過他的施密特家庭基金會為慈善事業做出了貢獻,他將重點放在氣候變化問題上,為海洋及海洋生物研究撥款,同時也以自然科學及自然工程的尖端研究及前沿技術為重,為教育項目提供贊助。


                  喬納森羅森伯格(Jonathan Rosenberg)

                  2002年加入谷歌。喬納森羅森伯格第一次見到拉里佩奇和謝爾蓋布林是在2000年,兩年后,兩人第三次提出邀請時,喬納森才接受了這個工作機會。2011年4月之前,擔任高級副總裁以及產品團隊的管理人,負責谷歌消費者、廣告商以及合作伙伴的產品設計、研發、升級工作,包括安卓系統、谷歌Search、Ads、Gmail、Apps、以及Chrome。他協力完善了谷歌的人才招聘制度與營銷流程。現任谷歌首席執行官拉里佩奇的顧問。

                  在加盟谷歌之前,喬納森擔任過Excite@Home公司的產品及服務負責人,管理過蘋果公司的eWorld服務。喬納森擁有芝加哥大學的工商管理碩士學位,并以優等生成績摘得克萊蒙特麥肯納學院的經濟學學士學位。

                   
                    

                  Google掌門人國內引進作品

                  公開谷歌內部的管理與運營方法

                  全面解密執掌谷歌10余年的內幕故事

                  谷歌創始人拉里佩奇作序推薦

                  1. Google掌門人埃里克施密特首部國內引進作品。

                  《重新定義公司》是首部官方公開認可的谷歌高層著作。本書也是國內首次引進出版,谷歌前首席執行官首次公開谷歌從崛起到稱霸10年的運營之道。

                  2.二十一世紀首部挑戰工業時代德魯克管理范式的巨作。

                  公司要在快速變化的時代成功,就必須改掉過時的管理方式,吸引“創意精英”加入團隊,并且創造讓他們可以成長茁壯的環境。

                  如何打造企業文化以吸引人才、如何創造合適的環境留住創意精英,以上問題是德魯克范式下以科層制為特征、以管理為核心職能的公司影響自身存亡的關鍵問題,這些公司將在21世紀面臨前所未有的挑戰。

                  《重新定義公司》正是為改變而寫!首次公開Google獨樹一幟的管理哲學。谷歌掌門人親自分析了公司內部實際運作的邏輯與思維,包括大家普遍好奇的人才策略、溝通模式、創新之道、如何進行破壞性顛覆,以及如何發展與維持獨特的Google文化。

                  3.蘋果只可仰望,谷歌可以模仿。

                  谷歌真正顛覆了公司的組織形態,全球的各大公司都在學習和模仿谷歌。《重新定義公司》的作者施密特指出,公司若想在互聯網時代站穩腳跟,就得制定新的商業規則,并在本書中開誠布公地解答了谷歌引領互聯網時代的管理秘籍。

                  4.首次公開谷歌創新背后的精彩故事,以及只有內部高層才知道的決策大事件。

                  《重新定義公司:谷歌是如何運營的》披露了谷歌商業化(AdWords)的離奇故事,以及如何自發創新的Gmail的誕生,近年面對Facebook競爭壓力下,催生Google+的故事,還有如何造就出無人駕駛汽車、Project Loon等創新背后的故事。

                  5.谷歌用自己重新定義了“谷歌”,用Alphabet重新定義了“公司”!

                  21世紀是社群與平臺經濟的年代,消費者與供貨商雙向交流。單面向的公司管理模式不再管用,你需要的是“重新定義公司”。

                  《重新定義公司:谷歌是如何運營的》獻給所有在快速演變中運轉的領導者與未來人才的你。不論是管理者、創業者,還是科技界、教育界人士,都能從《重新定義公司》中得到智慧。

                   

                  推薦序 賦能:創意時代的組織原則 曾鳴

                  序言 谷歌的“癡心妄想” 拉里佩奇

                  前言 谷歌是如何運營的

                  “去和工程師談談”

                  芬蘭計劃

                  當神奇不再是神奇

                  速度定成敗

                  創意精英

                  谷歌的管理之道

                  待建的金字塔

                  第一章文化:相信自己的口號

                  擁擠出成績

                  一起吃住,一起工作

                  別聽父母的:雜亂是種美德

                  別聽“河馬”的話

                  7的法則

                  切莫自掃門前雪

                  重組工作的關鍵

                  貝佐斯的“兩個比薩”原則

                  組織要以最有影響力的人物為中心

                  驅逐惡棍,保護明星

                  “過勞”有道

                  營造說“好”的企業文化

                  快樂工作強扭不來

                  別光著身子就行

                  跟我來

                  不作惡

                  第二章戰略:你的計劃是錯誤的

                  信賴技術洞見,而非市場調查

                  組合創新時代的到來

                  別去找快馬

                  為成長而優化

                  科斯與企業的性質

                  專注的力量

                  開放為王

                  選擇封閉系統的前提

                  莫被競爭對手牽著鼻子走

                  第三章人才:招聘是你最重要的工作

                  羊群效應

                  有激情的人不把“激情”掛嘴邊

                  雇用學習型動物

                  機場測試

                  客觀評價人才

                  加大光圈甄才

                  全員出動招募人才

                  面試是最重要的技能

                  將面試時間設為30分鐘

                  自有主張

                  設立招聘委員會

                  寧缺毋濫

                  給優秀人才超出常規的回報

                  換出巧克力,留下葡萄干

                  愛他,就讓他走(但得先做完這些)

                  寧可“漏聘”,也不“誤聘”

                  第四章決策:共識的真正含義

                  用數據做決策

                  謹防“搖頭娃娃”的附和

                  該響鈴時就響鈴

                  少做決策

                  每天開會

                  “你們兩邊說得都對”

                  每場會議都需要有主人

                  馬背原則

                  把80%的時間花在80%的收入上

                  接班人計劃

                  第五章溝通:當最牛的路由器

                  心態開放

                  掌握細節

                  為講真話營造安全的環境

                  制造話題

                  禱文不會因重復而失色

                  以旅行報告作為會議的開場

                  自我評價

                  電郵常識

                  備一本情境手冊

                  靠關系而非層級

                  第六章創新:締造原始的混沌

                  創新是什么?

                  了解環境

                  首席執行官必須兼任首席創新官

                  聚焦用戶

                  往大處想

                  制定(近乎)遙不可及的目標

                  70/20/10原則

                  20%時間制

                  創意無處不在

                  交付,迭代

                  敗得漂亮

                  與錢無關

                  結語 想象無止境

                  從唐頓莊園到Diapers.com

                  平臺世界,誰勝誰負?

                  社交網絡的出現

                  把難題提出來

                  政府應鼓勵破壞性創新

                  大問題都是信息問題

                  未來一片光明

                  下一代創意精英

                  注釋

                  詞匯表

                  致謝

                   

                  第二章

                  戰略:你的計劃是錯誤的

                  我們不知道讀者從事什么事業,所處何種行業,因此我們不會越俎代庖地指導你如何制訂商業計劃。但我們敢百分百地打包票:如果你有商業計劃,那你的計劃一定是錯誤的。只要是MBA式的商業計劃,無論經過怎樣的深思熟慮,一定在某些方面存在硬傷。如果你硬要一心一意按照這份有瑕疵的計劃一步步走下去,那么就會像企業家埃里克萊斯說的一樣“實現失敗”。54因此,風險投資家應永遠遵守投團隊而不投計劃的準則。既然計劃會錯,那么人就得對。成功的團隊懂得如何發現計劃中的瑕疵,并及時做出調整。

                  那么,新創企業在沒有計劃的情況下該如何吸引優秀人才和其他重要資源(比如資金)呢?實際上,制訂計劃無可厚非,但是要明白,隨著你對產品和市場了解的加深及事業的發展,計劃也要隨之做出調整。要取得成功,除了對計劃及時反復調整之外,我們還需注意制訂計劃的基礎。互聯網時代為科技和社會結構帶來的劇變,讓我們從學校和職場中學到的一些曾經廣為接受的戰略原理變得不再適用。55因此,你的計劃雖然可以調整,但必須以合乎現今社會運作方式的基本原理為基礎,并在轉型時以這些原理為指導。計劃可變,基礎則應巋然不動。

                  計劃的無常可能會讓一些想加入團隊的人望而卻步,因為絕大部分人都不喜歡不確定性。而創意精英與一般人不同,他們就愛自己動腦筋想對策。就像喬納森給一位員工寫的評語一樣,創意精英們“適應性強,能夠在這令人眩暈的環境中保持隨機應變的靈敏”。56實際上,一紙宣稱能解決一切問題的計劃得不到創意精英的信賴,他們寧愿為“不完美”的計劃投入精力和熱情,只要這計劃建立在正確的基礎上。

                  這個經驗,是喬納森的團隊傳授給他的。那是2002年,喬納森剛加入谷歌時,谷歌對商業計劃的戰略基礎考慮得非常全面。但是,這些原則并沒有被仔細記錄下來。實際上,自從1998年谷歌成立以來,就沒有一個人專門拿出時間來完整記錄谷歌的戰略。喬納森立馬采取行動,想要填補這個不容忽視的漏洞。他習慣那種筆墨未干就注定過時的傳統商業計劃,于是便想要制訂一份這樣的計劃。但由瑪麗莎邁耶、薩拉爾卡曼加以及蘇珊沃西基組成的助理團隊卻及時阻止了他。57他們認為,谷歌并不需要記錄什么商業計劃(甚至連商業計劃也不需要),但為了招納新人和保證大家前進方向的一致,谷歌必須把計劃所依據的基本原則記錄下來。他們三個人說,只要把基本原則告訴谷歌人,接下來他們就知道怎么做了。

                  于是,題為“谷歌戰略:過去、現在與未來”的計劃應運而生。2002年10月,我們把計劃提交給董事會(翌年夏天,邁克莫里茨之所以讓我們遞交一份更加全面的商業計劃,正是由這份計劃案而起的)。在此后的數年,這份計劃的一部分內容仍被用來概述谷歌的運作方式。計劃中所述的原則與20世紀90年代大部分高科技互聯網企業的原則大相徑庭:用基于技術洞見的創新方式解決重大難題,優化規模而非收入,讓能影響每個人的優秀產品帶動市場增長……時至今日,這些原則仍是互聯網時代企業成功的基本指南。

                  信賴技術洞見,而非市場調查

                  20世紀90年代中期,拉里和謝爾蓋開始著手進行他們的博士論文研究項目,這個項目就是谷歌的前身。當時,主要的幾家搜索引擎是按照網站的內容為搜索結果排序的。如果鍵入“大學”這個搜索詞,你有可能會搜出一所大學的網站,也有可能搜到一家書店或是自行車店的網站。在參觀一家搜索引擎公司的時候,拉里提出了他在使用引擎搜索“大學”一詞時出現的狀況。工作人員告訴拉里,這件事責任在用戶自身,他們應該讓自己的搜索請求更加準確。

                  因此,拉里和謝爾蓋找到了一個更好的方法。他們發現,通過調查某個網頁與哪些其他頁面鏈接,可以判斷出此網頁的質量(即網頁的內容與用戶搜索請求的關聯性)。一家與其他許多網站鏈接的網站,一般而言內容的質量更高。58谷歌搜索引擎甫一問世就脫穎而出,究其原因,除了為網頁排序的方式之外,還有許多其他的因素。比如,谷歌搜索引擎比較重視學術性網站上搜到的結果就是一個突破。但歸根結底,利用網站的鏈接結構作為路徑來尋找最佳匹配結果的技術洞見,才是整個搜索引擎各種優越性的源泉。

                  從那以后,谷歌幾乎所有的成功產品都是由堅實的技術洞見作為基礎的,而那些不盡如人意的產品則大多缺少技術洞見的支持。谷歌最賺錢的廣告引擎AdWords背后的洞見是:在為廣告排序時,應該以廣告信息對用戶的價值作為標準,而不是看廣告商們愿意出多少廣告費。59通過計算,按主題而非出處為新聞歸類的技術洞見,催生了能將成千上萬媒體渠道的新聞標題匯集在一起的谷歌新聞網站。而谷歌的開源瀏覽器Chrome基于的技術洞見是,隨著網站越發復雜和強大,瀏覽器也應隨之提速。隨便選一款新穎而強大的谷歌產品,你都會在產品背后發現至少一項重要的技術洞見,也就是那種可以在科技雜志上占一席版面的突破性洞見。谷歌的Knowledge Graph搜索功能,就是為了將互聯網上有關某個人物、地點或事件的大量雜亂信息加以組織整理,以易于瀏覽的格式展現出來。YouTube內容識別系統為每個視頻及音頻文件建立獨有的數據描述,以此與全球版權數據庫的內容相比對,以便于版權所有者在YouTube網站上找到自己所擁有的視頻和音頻內容(甚至可以從中獲利)。在龐大的多語種用戶群的共同建設下,谷歌翻譯軟件的性能日漸提升。Hangouts(一對一或多人實時視頻聊天工具)實現了各種視頻代碼的云端轉換,而不再依靠電子設備來轉換視頻格式,讓用戶只需一鍵操作,便可輕松在全球范圍內使用任何電子設備進行視頻會議。

                  產品計劃由產品負責人制訂,但產品計劃常常(幾乎總是)會遺漏最為重要的因素:創造這些新功能、新產品或是新平臺,其背后依據的技術洞見是什么?這所謂的技術洞見,是指用創新方式應用科技或設計,以達到生產成本的顯著降低或產品功能和可用性的大幅提升。依靠技術洞見生產出來的產品,可以與同類競爭產品拉開顯著差距。而這樣一來,產品不僅得到了顯著的提升,且無須大肆宣傳也照樣能讓消費者感受到其獨一無二的魅力。

                  有的時候,技術洞見可以信手拈來。比如美國家居用品品牌OXO,就是靠對居家用品的創新設計而建立的。但大多數情況下,技術洞見都來之不易。正因如此,多數企業都不愿以技術洞見作為企業戰略的基礎,而是運用傳統的MBA模式依據企業的最有利條件來做決策(所謂最有利條件,就是邁克爾波特所說的競爭優勢60),

                  并利用最有利條件擴張到鄰近的市場。如果你的企業已經在運轉中,且用利潤百分比來衡量企業的業績,這樣的手段的確非常有效。但如果你僅僅處在起步階段,這個方法就不適用了。如果你目光狹窄,僅僅想靠發展企業競爭優勢來占領相關市場,那么你絕不可能敲開行業大門或實現業務轉型,也休想將最優秀的創意精英招入麾下。

                  企業還可以在定價、市場、分銷以及銷售方面利用一些巧妙手段,以求擴大企業的市場占有率及提升利潤。想想超市食品區那些打著“升級新配方”噱頭的產品吧,而實際上,除了食品包裝和廣告宣傳上有所創新以外,食品的內容仍是換湯不換藥。商家的這些花招往往是通過市場調查總結出來的,常常需要召集一批顧問,讓他們將企業的潛在顧客群細分為千禧一代、X一代,連10歲以下的小孩也要具體分年齡層,搞得設計師不得不拿多達31種口味的產品來應對。那么,雇用這些市場調查顧問有沒有什么好處呢?我們覺得最大的好處就是:想挑這些顧問的毛病非常容易,他們一旦犯錯,你就可以讓他們卷鋪蓋走人了。

                  20世紀90年代末,喬納森主管Excite@Home的產品團隊。正是這家公司背后的技術洞見,使得為千家萬戶輸送電視節目的同軸電纜與寬帶網線之間的轉換成為可能。Excite@Home研發的電纜調制解調器可謂一項突破性的產品,無奈卻遭遇“市場調查”這個大敵。有線電視網絡運營商的數據表明,多數有線電視用戶都擁有使用英特爾80286及80386處理器的個人電腦,因此,Excite@Home的調制解調器也必須支持這些系統。但Excite@Home的工程師明白,這些老款的處理器即便連接寬帶也根本無法展現出寬帶的優越性能,因此把調制解調器硬推給這些電腦用戶,完全是種浪費。但有線電視運營商仍然固執己見,他們將市場調查的結果奉為不可動搖的標準,鼓動Excite@Home為過時的電腦用戶推銷不適用的服務。根據摩爾定律,個人電腦的性能大約每過兩年就會提高一倍,因此不用多久,這些老舊的電腦都會被淘汰。61然而很遺憾,市場調查卻沒能將摩爾定律考慮在內。

                  雖然Excite@Home最終在這場爭論中占了上風,但它無法不受市場調查結果的誤導。Excite@Home曾讓潛在顧客回答他們最為關注的性能是什么,答案顯示,大家最關心的是速度。于是,公司便在市場營銷中極力強調“高速”。寬帶網線的速度的確很快,但一旦接通服務,最能抓住用戶的心的,卻是寬帶網線“保持在線”這一特點。有了寬帶網線,用戶不用忍受調制解調器的撥號聲和嘶嘶作響,也不必再等待服務器的層層連接,就能方便上網了。喬納森和他的同事們將顧客的回答作為市場營銷的重點,但市場調查不能指導你去解決連消費者自己也沒想到可以解決的問題。與滿足消費者的現有需求相比,滿足消費者尚未意識到的需求更為重要。

                  不斷改進以及使用巧妙的商業手段無可厚非,但如果把市場調查看得比技術創新還要重要,那就本末倒置了。大多數企業都是以技術洞見為基礎起步的,但在前進的路上卻往往偏離了航道(這就是舍本逐末)。人們越來越重視西裝革履,卻忽視了實驗室里穿的工作服。從時尚方面來說,這或許不算什么錯誤,但這樣的洞見無疑是企業的陷阱,也為競爭者提供了偷襲的機會。

                  將技術洞見作為產品的基礎,是谷歌一直秉承的一條重要原則。2009年的一件事,更讓我們對這條原則的重要性有了深入了解。當時,我們在評估谷歌的產品線時發現了一條規律:最優秀的產品是靠技術因素而非商業因素贏得成功的,而在那些稍遜一籌的產品身上,技術優勢就不那么突出了。鑒于谷歌品牌的影響力,任何產品只要打著谷歌的旗號,就一定能在市場上贏得一定的關注。如果用使用者的人數來衡量產品的表現,我們絕對可以自欺欺人地相信我們的產品是成功的。但事實并非如此,因為有的時候,一些產品一開始展現的勢頭很快就停滯了。幾乎所有這種曇花一現的產品,背后都缺少技術洞見的支撐。

                  舉例來說,谷歌曾計劃將我們在網絡廣告方面的優勢推廣到其他廣告市場,比如紙媒、廣播以及電視等平臺。這些構想都很巧妙,背后也有創意人才的支持,卻缺少讓性價比越來越高且讓產品擁有突出優勢的基本技術洞見。最終,谷歌向三個媒體平臺的擴張計劃都以失敗告終。回顧其他遭遇失利的谷歌產品(個性化瀏覽工具iGoogle、桌面搜索工具Desktop、方便用戶整理網絡資料的Notebook、網頁注解Sidewiki、百科全書服務Knol、健康管理程序Health,甚至包括著名的閱讀工具Reader),這些產品要么從構想之初就缺少技術洞見的支持,要么就是依靠的洞見隨著互聯網的發展逐漸過時了。

                  組合創新時代的到來

                  那么,該到哪兒去尋找這些神奇的洞見呢?在互聯網時代,所有企業都有機會利用科技以創新的方式解決重大問題。借用谷歌經濟學家哈爾瓦里安的話,人類正邁進一個“組合創新”的新時代。當我們的環境中充斥著豐富多樣的素材,可供我們通過組合和再組合進行新的創作時,就表示組合創新時代來臨了。舉例來說,19世紀,諸如齒輪、滑輪、鏈條以及凸輪等機械裝置的設計標準化,奠定了生產制造業的繁榮。20世紀,汽油發動機帶動了汽車、摩托車及飛機的更新換代。20世紀50年代前,集成電路的普及帶動了諸多電器的發展。在以上例子中,科技發明的浪潮都是各種要素共同引發的。

                  當今,這些要素指的是信息、連接以及計算能力。世界上所有的信息、近乎無限強大的計算能力、通達全球的技術,都為未來的發明者們所用。他們擁有開源軟件以及應用程序編程接口62,讓他們輕而易舉地以別人的工作成果為基礎進行開拓。這些準發明家們懂得使用標準的網絡協議和語言,可以以集體形式或(在得到準許的前提下)以個人身份在數據平臺上獲取交通、天氣、經濟交易、人類遺傳學以及他人的社交圈等信息。因此,尋找技術洞見的途徑之一,就是將這些可用的科技及數據資料集中起來,為某個行業中存在的問題尋找新的解決方法。

                  除了這些普遍的技術之外,每個行業都有自己的技術及設計專長。我們倆的工作從未離開計算機公司,而計算機公司的技術專長自然就是計算機科學。但其他行業的技術專長則可能涉及醫學、數學、生物學、化學、航空學、地理、機器人學、心理學、統計學等。娛樂產業依靠的技術專長非常特別,包括編劇、表演、作曲以及作詞等;消費品企業將科技與設計糅合在一起,研發出具有突破性的產品;而金融服務公司會利用技術專長來打造新的證券及交易平臺(只要不遇到經濟泡沫破滅或收到一紙訴狀,這些公司通常都能賺得盆滿缽滿)。因此,無論你從事什么業務,你所在的行業都潛藏著一個巨大的技術知識庫。在你的公司里,哪些人是極客?是那些在實驗室或工作室中進行有趣創新的人嗎?無論他們在研究什么,這就是你的技術。找到你的極客,看看他們在研究什么,這樣,你就挖掘到了邁向成功的技術洞見。

                  找到一個具體問題的解決方案,然后想辦法對這個解決方案加以拓展,這也是尋找技術洞見的一個方法。這種方法非常符合長久以來尊崇的創新傳統。新科技往往是為了解決非常具體的問題而問世的,且在剛剛出現時都非常粗糙。在成為蒸汽機車的動力之前,蒸汽機一直是人們從礦井里抽水的工具。63馬可尼在賣無線電設備時,把它當作船上與岸上的通信方法,并沒有想到有朝一日人們會在上面聽到廣播節目。20世紀60年代,激光技術問世,而貝爾實驗室卻并不看好激光的商業潛力,曾一度想過放棄申請專利。即使是互聯網,也在甫一問世時被人認為是科學家與學者之間交流研究成果的工具。雖然互聯網的創造者才智過人,卻無法想象互聯網有朝一日竟能成為共享圖片視頻、溝通社交以及學習各種知識的平臺,更無法預見我們今天對互聯網的其他諸多用途。

                  我們喜歡用成人娛樂業的例子來解釋從具體問題的解決方案出發進行拓展的方法。成人娛樂業者很早就將科技為己所用。在谷歌搜索引擎的快速發展階段,與成人話題有關的內容成為搜索熱點。眾所周知,當時的色情網站屏蔽功能幾乎形同虛設。美國最高法院法官波特斯圖爾特曾這樣對色情網站下過定義:“只要用谷歌搜索一下,就知道色情網站是什么了。”因此我們安排了一小組工程師,通過計算技術來解決法官大人所影射的這種情況。通過幾種技術洞見的糅合,這些工程師終于大功告成:他們找到了一種理解圖像內容(也就是皮膚)的方法,并可以通過用戶使用圖像的方法來界定圖像所處的背景。(當用戶搜索與色情相關的詞條時,如果搜出的是出自醫學教材的圖片,那么用戶通常不會去點擊,即便點擊也不會在頁面上停留太久。)因此,在攔截不雅圖像方面,谷歌研究出的SafeSearch過濾器的功能是全網其他過濾器無可比擬的。在這個例子中,我們針對一個具體問題(攔截成人內容)研發出了一種解決方案(也就是SafeSearch)。

                   

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